今天点虫知识就给我们广大朋友来聊聊创业团队中如何配合,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
疑问一：创业团队的产品经理怎样做好协调？
最佳答案：在一个创业团队里，产品经理当属“赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”的角色，因为团队的产品从创意、生产到销售，涉及面非常广泛，设计、程序、策划、运营等团队的很多方面都需要产品经理去接触沟通调和，同时许多产品经理身兼交互和视觉设计师等角色，可以说要想有效的推进项目，必须要十八般武艺样样精通。
作为产品经理要明确团队的创业动机出发点、最终需求目标和deadline，估算项目的预期成果，与需要配合的程序、运营等团队沟通，预测出现的问题并提前备好解决方案。目标规划在小组内部和外部的有效快速传达也是产品经理的优雅推进项目不走弯路的关键步骤，毕竟共识和认同是个体效率和集体效率统一的前提。
产品经理要明确并调整任务节点，保持需求的同步沟通。在产品的初创期，产品经理需要时刻细化业务如交互和原型的完成节点和排期并标明任务进度，同时需要与各个阶段参与的角色如工程师、设计、运营做好沟通配合、任务同步排期及信息共享工作。
做好各方面的沟通协调是产品经理做好项目的关键。利用日事清进行项目沟通协调，可以直起到较好的效果。日事清是一款专业的工作计划、工作日志软件，可自动生成工作总结，进行日程计划、团队协作。
疑问二：你认为一个创业团队各成员之间如何沟通才能达到实现创业目标?
最佳答案：创业团队内部良好的沟通文化可以使所有队员真实地感受到沟通的快乐和绩效，加强团队内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使团队成员大幅度提高工作绩效，同时还可以增强团队凝聚力和竞争力，那么，创业团队的管理者应该如何沟通？应注意什么？有哪些技巧？
1.沟通的唯一原则就是工作目标
工作沟通的根本就是目标沟通。一个公司一定存在不同利益、不同知识结构、不同方法、不同性格、不同喜好的人，甚至个人关系相互独立的人。然而我们正是要让这样一个群体，去协同并共同完成一件工作。因此目标沟通就是要让大家对于工作的结果达成一致，对共同的利益达成一致，至于各个分立的小团队，方法并不是最关键的东西。
2.沟通的方式有三个——用态度、方法、工具沟通
沟通有一个前提就是双方互相认可，离开这种双方互相认可的态度，所有沟通都是无济于事的，因此态度是沟通的前提；
其次是方法，设身处地换位思考，用对方可以理解的场景，去传递信息，例如打比方，讲故事等等；
第三就是管理中非常重要的东西——沟通工具。为什么一个管理良好的公司，会有各式各样的表单，为什么管理良好的公司会采用ERP系统，那么这些表单流程，就是我们所说的管理工具，这些工具将我们的沟通行为抽象化、规范化，最终达到管理沟通的结果。
3.上下级沟通原则最小化、可执行
上级对下级传递命令是需要技巧的。向下传递指令有两个前提，第一个前提是下发指令者对于工作任务的分解能力，第二个前提来自于传递命令者对于被命令者能力与背景的具体了解。
当你发现你的下属在你所发布的命令中，有部分细节他无法达到，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务不必再分解到如此细节。
4.会议沟通的核心原则——一切围绕中心展开
很多企业都存在这样的问题，频繁的开会，却讨论不出个所以然，问题没解决，倒耽误了很多工作时间。所以会议沟通的核心原则——一切围绕中心展开。
学会开会，就是首先要问自己“我要通过会议解决什么问题？达到什么结果？”问自己如何通过会议解决团队的协作问题，解决团队的摩擦问题，解决团队的利益分配问题，最终，将团队的目标统一，细节到位，责任到人。
5.不同岗位间的沟通原则——找准接口
经常出现这样的问题，不同岗位之间沟通时经常会出现互相不理解对方所讲的需求，沟通起来很困难。其实我们只需要学会换位思考用对方能听得懂的语言去描述，用对方所关心的利益去诱导，对方很容易理解我们所表达的意思。
例如产品经理只需要告诉程序员，我需要的技术结果和技术指标是什么。再比如销售员只需要告诉客户，我们为您提供的产品能给你带来什么好处就可以了。
6.部门间的沟通原则——均衡利益
在我们身处一个环境的时候，我们经常会为了自己的利益去忽略配合部门的感受，甚至将其他部门的不配合举动归纳到人品问题。因此，部门之间的沟通，仍然是目标沟通。
沟通的方式，就是为了达到这个目标大家的付出与收益是什么？说白了就是利益的均衡！正确的做法就是当面说，开会说，不要背后说。高管的方式应当是，对于冲突保持沉默，在公开的情况下，对双方进行裁决。
7.合伙人间的沟通原则——相互理解、相互约束、相互帮助
你的合伙人会不会对你充满热情的一项提议不闻不问，或者保持沉默？这种隔阂来自于什么？知识层面，体验层面，责任层面，分工层面。
首先对合伙人提出的观点不要批评、责备、更不要攻击，批评、责备、攻击，只会使事情恶化。只有给予对方尊重才有沟通，即使对方的想法是错误的，也绝不要有讥讽，更不要口出恶言伤人。
其二，要理性地沟通。在与你合伙人交流自己的观点时，一定不要过激冲动，因为人一过急冲动，就会思维混乱，充满个人情绪，处于不理性状态。这种情况下，只有争执，不会有结果，更不可能有好结果。所以，不理性地沟通无济于事。
其三，反省。不只是沟通才需要反省，一切都需要。人无完人，任何人都有缺点和不足。既然你选定朋友为合伙人，那说明你的合伙人也不是一无是处，他肯定有自己的长处，他提出的观点肯定也有可取的地方。反过来，你自认为自己很在理，那只是你自己的感觉，也不可能达到十全十美。所以，这个时候，你需要反省。尽量找到合伙人正确地方，反省自己说错的话、说话的态度。
疑问三：创业公司的团队成员的搭配
最佳答案：创业公司的团队成员的搭配
创业公司的团队成员应该如何搭配有哪些方法可以成功的呢
一、免费券项目
第一个项目是在 14年8月加入的。 当时我主要负责的工作是IOS开发，在进这家公司之前我收到了3个公司的工作邀请。其中两家都是成熟的大公司，但是我经过综合分析了一下还是去了这家创业公司 。进去之后，我才发现团队是比较糟糕的。
产品方面，产品做得有多差就不说，那个时候公司没有专门的产品经理，只有项目经理。除了BUG很多之外，体验也是相当差。我虽然只是一名程序猿，但是我对产品非常执着，非常注重产品的体验。我去了几天之后，我就忍不住“发烂”了，“哪个鸟人设计的产品啊，简直是看不下去了”。大概过了一个星期，项目经理就召集我们开了一个项目会议，部署了接下来的工作，说是要改版产品。项目经理说，原来的IOS版是一个新人做的，现在需要全面设计。当时我心里面还乐滋滋的，心想终于要改头换面了。大家一起讨论需求、原型、UI，在这过程中，各种虐心的事只有你经历了才知道。经过一个月的奋战，产品终于开发完了。说实话，当时心里面还是蛮有成就感的。因为我确实用心去做了。一直抱着很大的幻想，再加上团队的激情蛮高的。那个时候，随时都是十点过回家。但是一点都不觉得累。那霍尔蒙每天都是满满的啊 。
运营呢产品上线后，接着就是运营了，在运营方面，我不是很了解，但是我听说我们运营部门有个人是窝窝团出来的，给我感觉还是挺牛逼的。时间一天一天的过去，一个月，两个月，三个月。各种活动都搞过，但是用户量就是不上去。我记得，当时的用户量是在一万多。但是后来就一直没有增长过了。现在想起来很搞笑，公司的几个高管每次开会的时候，都会讨论运营的思路，讨论得最多的就是，“我们到底是先有商家，还是先有用户”。在现在看来，我觉得这个问题非常幼稚，对于这种既有供给端又有需求端的产品，肯定现有供给啊。不然用户跑来干嘛呢
再说说市场吧，由于我们平台需要商家，所以需要一家一家的谈。当时的市场部大概是有7-8人吧，结果半年多。只有100多个商家。由于市场我不是清楚，详细情况我不了解，但是我知道效果不是很好。哦，还有个老板的角色，没介绍。我们老板是干传统广告行业的，其实她的想法很好，但是不懂互联网。再加上找的搭档也不互补，所以，配合得相当差。这样折腾了一年多，公司花了500多万，然后老板就宣布解散了。
二、旅游项目
说起旅游项目，其实一开始就是一个错误。我们当初的想法纯粹就是想用项目去骗“投资”，在15年初那段时间。互联网投资不是超级火吗。市面上是个有个想法的人都想去捞一把。当然我们就是其中的一伙。其实，这个项目呢，产品做得还可以，想法也不错。但是我们的团队只有技术人员。我们都想得太简单了，觉得只要把项目做出来，就成功了。但后来证明完全不是这样子。当时我们产品做出来，一直找投资找了半年多没找到。后来放弃了。然后在一个偶然的机会，认识了另外一个线下旅游达人。这就说到了下面的一个项目。
三、还是旅游项目
从三个项目的失败。我总结除了以下几点经验。
1、关于团队，团队一定要互补，技术、产品、运营、市场，一个都不能少，互联网发展到今天，产品要靠运营主导了。产品已经成为基础。如果没有运营，那就别玩了。
2、关于产品方面，产品一开始不要上大而全的产品，要用MVP的方式去试错。产品上线后，要快速找到一批种子用户。让这批用户去深度体验产品。找准产品需求的方向。当然，产品经理也非常关键，要从用户、市场的角度去思考产品的正确性。在创业公司做产品还要注意一点，不要搞太多的程序化的东西，一定要快，准。高效协作才是王道。
3、关于投资，如果你真的想干一个事业，请不要一开始就抱着拿投资的心态。这样到头来的结果是，投资没找到，产品也做不好。当然，投资意味着市场的认可，对团队的激励还是蛮大的。项目稳定后，可以加速占领市场。快速建立竞争壁垒。
项目的失败，最终是人的失败。成功的团队都有”三剑客“，黑客，潮人，和皮条客。黑客就是技术狂人，他帮你搞定一切的技术难题。潮人，洞察最新的市场动向，找准公司方向。皮条客，就是帮助公司搞定客户。只有这三类人同心协力，才有可能创业成功。在以后，你用产品三原色和团队三原色重新审视一个创业团队。就能一目了然的知道这个公司的问题所在了，然后找到问题的解决之道。
创业者如何寻找优秀的团队成员
创业者并非是样样精通的全才，所以就需要寻找合伙人，组建创业团队。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的'关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。
但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为"阿波罗现象"。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。
创业团队是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。大企业可以用到非常好的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大;也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。
在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节;全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。
创业者寻找团队成员，应该基于这样的的考虑，主要是弥补当前资源能力上的不足，也就是说考虑创业目标与当前能力的差距，来寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也会有助于强化团队成员间彼此的合作。团队的意义就在于1+1>2，这样才是真正的团队，如果1+1<2，那就不是一个好的团队，或者说是一个没有充分发挥出能力的团队。人们不是常说这样一句话吗，没有完美的个人，只有完美的团队。
每个人的能力、性格和品质都会有一些不足的地方，这就需要找到相互可以取长补短的一群人，再经过整合磨砺，从而达到接近完美的状态。这里关键的有两点：一是找到一帮优势互补的人;二是通过整合之后达到1+1>2。要建立优势互补的创业团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。
创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，"主内"与"主外"的不同人才，耐心的"总管"和具有战略眼光的"领袖"，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。
如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。
在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，必须事先订好君子协定。许多创业团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。
这种情况在创业中是非常普遍的，很多的创业企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。因此，在团队组建之初就要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。
高效团队的一个特点是：团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题(比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务)。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。
确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。
让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动力。
当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。
通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性(至少一个季度一次)，从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。
知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。
任何一个企业(或组织)都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析(即便是非正式)，发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题(或者逃避创新)，成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。
培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。
你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的”一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。
作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。
只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。如果你领导的是知识型员工，你有必要学习特殊的领导才能来带领员工，让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。本文将介绍多种方法，引领你的团队发挥最大潜能。
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疑问四：如何提高团队的配合性
最佳答案：设计高效团队 在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样--是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
为员工提供深造的机会
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的奇迹。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。 面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长也比其他的学习方式为快。
听取员工的见解
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。 另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
鼓励员工的创造力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训
，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。 其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
相信关于创业团队中如何配合的知识，你都汲取了不少，也知道在面临类似问题时，应该怎么做。如果还想了解其他信息，欢迎点击点虫知识的其他栏目。
